Интеграция корпоративного обучения в рабочий процесс

Часто для HRа становится проблемой решение практических вопросов внедрения корпоративного обучения. Усложняет задачу и то, что бизнес-заказчики не всегда могут объяснить, что хотят от обучения и зачем это нужно. Мы разобрали основные сценарии развития событий и собрали рекомендации, которые будут полезны вне зависимости от типа организации процесса и ресурсов.

Отдел обучения в структуре организации

С точки зрения организации процесса есть 4 варианта встраивания деятельности отдела обучения в процессы компании. Портал корпоративного обучения помогает автоматизировать процессы.

1. Корпоративный университет
   Отдельная структура, отдельное юридическое лицо, платформа для корпоративного обучения. Примеры: Сбербанк, РЖД, Корпоративная Академия Росатома.
2. Отдельное структурное подразделение, подчиняется напрямую высшему руководству компании
   Получает стратегию напрямую от руководства компании и транслирует обучающую информацию «сверху вниз». В этом случае слабо развита связь с другими подразделениями компании в виде запросов «снизу» и получения обратной связи. Получается разрыв связей и понимания действительности в компании.
3. Задача профессионального развития персонала входит в HR-подразделение
   На мой взгляд, это стратегически самое удобное размещение отдела обучения, так как именно у HR по роду деятельности лучше всего выстроены каналы коммуникаций в организации. Каждому работнику или сотруднику нужны как минимум кадровые операции. HR по умолчанию коммуницирует со всеми уровнями организации и имеет возможность выстроить грамотные отношения как с высшим руководством, так и со средними слоями и операционным уровнем, что для выстраивания системы обучения является ключевым фактором эффективности.
4. Отдел обучения размещается в основном производственном или бизнес-подразделении
   Основная функция – фокус на персонале, которые обеспечивает главную ценность бизнеса (например, в отделе продаж свои специалисты по корпоративному образованию). При этом все остальные специалисты зачастую остаются без поддержки и развития обучения.

Корпоративный учебный портал – что это? Корпоративные учебные порталы – инструмент автоматизации взаимодействия подразделений обучения и развития с персоналом организации, с помощью которого выстраивается система информирования и взаимодействия в процессе обучения.

Эффективное внедрение системы обучения персоналом

В каждом из четырех вариантов расположения в структуре компании будут свои особенности коммуникации внутри компании и уровень влияния на бизнес-процессы. Факторы, которые влияют на корпоративное обучение:

• Доступ к информации. Решить эту задачу может внедрение комплексных систем управления знаниями (образовательными материалами).
• Внедрение системы обучения и развития персонала – это только начало пути. Важно постоянное (регулярное!) получение обратной связи от бизнес-подразделения – иначе процесс получится «полуслепым».

Если отдел обучения встроен в процессы организации, то:

• Больше вероятность, что будут услышаны сотрудники компании и их нужды в собственном образовании и развитии. Ближе контакт, отсюда возможность влияния на процесс.
• Лучше качество контента. Чтобы сделать хорошую учебную программу, нужно глубоко погрузиться в сам бизнес-процесс. Для этого нужна глубокая экспертиза специалистов «с
• мест», которую возможно получить, если есть прочные коммуникационные связи отдела обучения и развития с подразделениями бизнеса или производства.
• Образовательный контент актуален, оперативно происходит обновление.

В связи с пандемией у компаний появилась дополнительная головная боль – быстрое внедрение систем дистанционного (или онлайн) обучения. Хорошо, если раньше этот процесс был хоть как-то налажен, но многим пришлось стартовать буквально с нуля. Неважно, как организовано корпоративное обучение в организации – через онлайн взаимодействие с тренерами / спикерами или в ассинхронном режиме с помощью изучения электронных курсов, начинать следует с анализа существующих бизнес-процессов: Чему нужно обучать? Какие цели ставить? Каких результатов достигать?

Для получения ответов на поставленные вопросы и создания эффективных программ обучения, нужно определить зоны ответственности и роли: какова роль отдела обучения и бизнес-заказчика, экспертов знаний. Роль HR — методология: сбор и обработка информации, представление в понятном виде и отправка руководителям и специалистам, которые отвечают за бизнес. HR не должен сам писать за бизнес-заказчика: носитель экспертизы только внутри бизнес-подразделения.

1. Частый сценарий: HR собрал, изучил, разработал курс, положил в систему. Бизнес освобождается от задачи, но часто недоволен результатом.
2. Идеальный сценарий: наполнение программы формируется вместе с заказчиком.

Как происходит наполнение программы контентом с помощью бизнес-заказчика?

• Интервью с заказчиком.
• Заполнение шаблона или опросника заказчиком.

После этого задача бизнес-подразделения будет заключаться в тщательном аудите, корректировках того, что создал HR на базе полученных ответов. Глубина такой совместной проработки образовательного контента влияет на конечный результат.

Процесс организации корпоративного обучения. Нерушимый союз с бизнесом

Организация обучения в компании – постоянный цикличный процесс. Поддерживать связь с бизнес-заказчиками, «продавать» сотрудникам идею профессионального развития, мотивировать бизнес-заказчика, показывать, что даёт обучение – первостепенные задачи HRа на протяжении всего пути организации системы обучения кадров.

Мотивация самого бизнес-заказчика важна. У HRа нет и не должно быть экспертизы в продажах, маркетинге, логистике или финансах, поэтому важно показывать не только свои достижения в HR-области, но и показать роль бизнес-заказчика и достижение его целей. В идеале – трансформировать цели бизнеса в цели обучаемых. Нужно сделать из заказчика союзника. Только в таком случае организация процесса обучения персонала принесёт реальный результат для бизнеса.

Именно бизнес владеет контентом. Он говорит, что сотрудник должен знать первое, второе, третье. Нужно получить от бизнеса ответ, зачем сотруднику это знать. Есть такие руководители, которые рассуждают так: «Я же руководитель, им не надо знать, зачем да почему». Я обычно трачу 1-2 встречи на разъяснительные беседы с заказчиком и на налаживание коммуникации. В конце они начинают гордиться текстом: говорят, «это мой курс». Тогда этот руководитель будет мотивировать сотрудников учиться.

Организация обучения персонала – эффективность и KPI: договориться на берегу

Если речь о продажах, в KPI обучения следует отразить бизнес-результаты продаж. Если в результате нужно снизить текучесть персонала, формулируются цели, привязанные к решению данной проблемы. Конечно, идеально получить количественные показатели, которые легко посчитать, но могут быть и другие критерии, качественные, которые проиллюстрируют, что на выходе должно поменяться в компании. Такие критерии можно измерить эталонно, сравнивая с ожидаемым результатам по заданным параметрам.

Важно учитывать, что не только обучение влияет на бизнес-показатели, но и контекст окружения обучаемого – взаимодействие с другими подразделениями в компании, влияние коллег, семьи, настроение, внешние факторы и т.д. Необходимо перед тем, как стартовать процесс создания образовательных программ, определить и зафиксировать:

• прописать цели обучения,
• определить критерии оценки результатов,
• следить за актуальностью образовательного контента.

Актуальность обучающих материалов и частота обновлений

Советую как минимум раз в год «сверять часы» с бизнес-заказчиками, чаще, если в течение долгого времени от бизнес-подразделений не поступало никаких обновлений.

Контроль обновлений состоит из трех уровней:

1. Опрос обучающихся
   Сбор обратной связи с конечных пользователей через отзывы, опросы, горячую линию – раз в неделю. Обработка обратной связи будет включать общение HRа с экспертом компании, который даёт новую информацию. Получаем обновление.
2. Опрос заказчика
   Тут эксперт следит за бизнес-процессами, держит руку на пульсе. Например, знает, что поменяется законодательство, понимает, что нужно будет переработать или дополнить обучающую программу.
3. Проведение ассессмента
   HR организует ассессмент раз в квартал/полгода/год, где экспертов опрашивают: что изменилось, что нужно поменять? Такая регулярность и обмен информацией хороши для всех сторон.

Получается комплексный мониторинг по результатам обучения. Важно, чтобы бизнес-заказчики проанализировали внедрённые инструменты и честно ответили, насколько они эффективны. Ведь организация обучения и профессионального развития персонала делается HR-подразделением не ради процесса, а ради бизнес-результатов.

Корпоративные курсы и тренинги в компании – через действия

Есть три типа обучения:

1. Тет-а-тет с тренером или самостоятельно
   Человек сам занимается, проходит корпоративный курс, потом сдаёт тест либо тренер проверяет результаты, отвечает на вопросы.
2. Групповое обучение
   Есть корпоративный тренинг, а в его рамках – игровой кейс, который смоделирован по рабочей ситуации, а люди в группе решают этот кейс. Здесь настройка бизнес-процессов происходит в игровом формате, при котором эту игру ещё надо перенести в реальность. Бывает, что после игровых кейсов люди понимают, что в компании полученный опыт применить не могут.
3. Обучение персонала действием (action learning)
   Это выполнение реальных рабочих задач с распределением ролей. В идеале это учебный проект, который даёт сотрудникам возможность научиться в безопасной среде и получить результат, полезный и участникам, и компании.

Примеры обучения действием уже есть. Группа собирается на стратегической сессии, определяются цели, задачи, формируется проект. Дальше под руководством менеджеров или наставников группа движется к выполнению конкретных (не игровых) рабочих задач. Это вариант, в котором получаем:

• обученных людей,
• бизнес-результаты,
• практическую настройку бизнес-процессов.

Тут важно, чтобы компания и сами сотрудники были готовы меняться, то есть применить полученные в процессе тренинга решения.

Кейс РЖД

Поделюсь опытом проекта в РЖД, когда через обучение сотрудников IT внедряли модель компетенций. Сотрудники изучали, что такое модель профессиональных компетенций, постепенно выстраивали её. В части проработки hard skills должны были проанализировать бизнес-процессы, оценить, насколько они правильные, что нужно внедрить, как поменять штатное расписание (какие должности упразднить, какие ввести). Навык принятия решений и сами решения – важные результаты курса. Таким образом через корпоративное обучение решили производственные задачи.

Изменение бизнес-процессов как результат

Оптимальный вариант – встройка в бизнес-процессы, но это кропотливая, сложная задача. Здесь важна методическая сторона вопроса. Внедрение через обучение – отличный сценарий, но тут мы сталкиваемся с трудностями, которые не решить без поддержки руководства. Мы уже не просто «играемся» в тренинг-классы или в компьютерную корпоративную игру, а влияем на бизнес-процессы, переносим результаты в бизнес.

На одном конце – безопасная среда, на другом конце – изменения, результаты. Третий вариант – обучение стоит в стороне, то есть бизнес-заказчики не включены в процессы – на мой взгляд, самый неэффективный. По этой причине я скептически отношусь к отдельно стоящим корпоративным университетам. Они хороши для пиара, но обычно не встроены в бизнес-процессы. Персонал корпуниверситета должен быть связан с бизнес-заказчиком, видеть, как протекают рабочие процессы банкира или продавца.

Идеальная картинка – это когда HR работает в тесной связи с бизнес-заказчиком, который мотивирован сотрудничать и знает, какие задачи в обучении в приоритете и какие KPI выставить. Применяется тип обучения действием, а полученные в процессе результаты используются для улучшения бизнес-процессов компании.