Как сформировать корпоративную культуру в компании?

Экспертные статьи
09 / 03 / 2021
просмотров: 262
Время чтения: ~6 мин

Сотрудники крупнейшего поставщика фильмов и сериалов Netflix самостоятельно решают, когда и на какое время уйти в отпуск. Работники авиакомпании Virgin знают домашний адрес её основателя Ричарда Брэнсона и могут отправить ему личное письмо. А сотрудники корпорации Google помимо бесплатного трёхразового питания могут рассчитывать на массаж и пару remote-дней в неделю.

Если посмотреть на то, как устроено работа в крупных компаниях, становится очевидно, что все они ставят формирование корпоративной культуры на одно из первых мест. Как сказал создатель Microsoft Билл Гейтс, «главным фактором, определяющим “скорость компании”, становится её корпоративная культура». Для одних она стала визитной карточкой, как для Google. Другие, как Netflix, принимают на работу только тех, чьи ценности на 100% совпадают с ценностями компании.

Для миллиардера Ричарда Брэнсона сотрудники важнее клиентов

Почему корпоративная культура компании — это так важно?

Почти сто лет назад социальный психолог и специалист в сфере управления бизнесом Фредерик Херцберг создал теорию повышения мотивации сотрудников. Он выделил два типа факторов: гигиенические и мотивирующие.

  • Гигиенические повышают удовлетворённость от работы, но никак не сказываются на мотивации. К ним относятся зарплата, статус, условия труда, отношения в команде.
  • Мотивирующие факторы увеличивают мотивацию сотрудников. Среди них: личные достижения, признание результатов работы, личностный и карьерный рост, интерес к работе.

Отсутствие мотивирующих факторов нельзя компенсировать усилением гигиенических и наоборот. Если сотрудник недоволен зарплатой, признание его заслуг не исправит ситуацию. Так же как отсутствие карьерного роста не скрасят хорошие отношения в коллективе. Корпоративные ценности позволяют создать среду, в которой есть условия для развития, признания заслуг и хороших взаимоотношений в коллективе. В конечном счёте всё это влияет на результаты работы компании.

Так, Samsung долгое время отличалась жёстким типом управления и строгой иерархией. Некоторое время производительность росла, однако затем начала снижаться. Руководство пересмотрело корпоративную культуру, добавив возможность иногда обходиться без дресс-кода, работать по гибкому графику и даже устраивать алко-посиделки в конце рабочего дня. Послабления принесли ожидаемый эффект и производительность труда в Samsung снова пошла вверх.

Основные функции корпоративной культуры

Корпоративная культура организации включает модели поведения, стиль лидерства, психологический климат и сложившийся имидж компании. Всё это существует не в вакууме, а формируется в ответ на потребности бизнеса. Например, чтобы нанимать лучших профессионалов, важно создавать максимально привлекательные условия работы. Тем, кому нужно, чтобы сотрудники постоянно выкладывались на все 100%, корпоративные ценности предполагают максимально прозрачные возможности для роста.

Перечислим основные функции корпоративной культуры:

  • Информационная. Новые сотрудники быстро перенимают опыт «старожилов», правила поведения, принятые в коллективе, и их ценности.
  • Нормативная. Корпоративная этика диктует нормы взаимоотношений в коллективе.
  • Регулирующая. Поведения каждого сотрудника сравнивают с принятыми в компании нормами. На основании этого руководитель принимает решение, вписывается ли человек в команду.
  • Коммуникативная. Нормы поведения, стиль общения, иерархия влияют на то, как работники будут общаться между собой. Вот как описаны коммуникации в компании Toyota в книге «Корпоративная культура Toyota»: «Взаимное уважение между менеджментом и персоналом, совместная работа над проблемами и ошибками с концентрацией на причинах и отказом от поиска виновников».
  • Охранная. Корпоративная культура персонала должна предотвращать нежелательное поведение сотрудников.
  • Объединяющая. Люди чувствуют себя одной командой, когда у них есть общие цели, идеалы и стандарты поведения. И корпоративная культура помогает их создать.
  • Образовательная и развивающая. Например, корпоративные ценности компании Toyota предполагают, что в обязанности руководителей входит, в том числе, обучение персонала.
  • Мотивирующая. Среда, в которой у каждого есть пространство для личного и профессионального роста, сама по себе является отличной мотивацией.
  • Управление качеством. Когда сеть Starbucks получила шквал недовольных отзывов из-за низкого качества обслуживания, она поменяла свою тактику. Теперь на первом месте стоит приветливость персонала, а потом уже кофе. Корпоративная культура долгие годы помогает компании поддерживать высокое качество обслуживания, и довольных клиентов стало гораздо больше.
  • Формирование имиджа. Сотрудники будут переносить стандарты, принятые в компании, и на общение с партнёрами и клиентами.
Корпоративная культура Starbucks помогла компании вернуть любовь клиентов

Элементы корпоративной культуры

Какие элементы добавить в корпоративную культуру, зависит от того, чем занимается компания. Например, крупные производства часто выбирают авторитарный стиль руководства, жёсткую дисциплину и следование правилам. В ИТ-компаниях и маркетинговых агентствах, как правило, принят либеральный стиль управления и высокая степень свободы сотрудников.

Иногда в разных филиалах одной компании корпоративная этика может различаться. Так Toyota в США сделала упор на баланс работы, личного времени и времени с семьёй, чтобы адаптировать организационную и корпоративную культуру к американскому образу жизни.

Исследователи Фредерик Харрис и Роберт Моран перечислили десять элементов корпоративной культуры:

  • ценности,
  • осознание сотрудником своей роли в компании,
  • коммуникации внутри компании,
  • правила общения между сотрудниками и нормы разрешения конфликтов,
  • дресс-код,
  • культура питания,
  • трудовая этика и система мотивации,
  • вера в общие ценности,
  • организация развития и обучения сотрудников,
  • тайм-менеджмент и внутреннее расписание.

Если объединить эти пункты, мы получим четыре основных элемента: философию, систему ценностей, правила поведения и процедуры, принятые в компании.

Каждая компания выбирает из списка несколько близких ей элементов, на основе которых строит в дальнейшем внутреннюю корпоративную культуру.

Так, корпорация Google выделяет три элемента: миссия, открытость, право голоса. Американская компания REI выбрала достойный уровень сервиса, ориентацию на клиента и ответственное отношение к природе.

Последнее тесно связано с понятием корпоративная социальная культура или корпоративная социальная ответственность. Издание Usatoday опубликовало результаты исследования, согласно которому 35% опрошенных согласны зарабатывать на 15% меньше ради работы в организации, которая разделяет принципы социальной ответственности. 45% человек готовы снизить доходы на 15% ради работы в компании, которая заботится об окружающей среде и 58% — чтобы работать в организации с ценностями, которые они разделяют.

Элементом корпоративной культуры может стать забота об окружающей среде

Создание и развитие корпоративной культуры в компании

Специалисты советуют относиться к созданию и управлению корпоративной культурой как к долгосрочному проекту. А у каждого проекта есть этапы создания, роста, замедления, зрелости и скачка нового роста.

Прежде всего нужно сформулировать, какой должна быть культура и система ценностей в компании. Можно вывести несколько простых правил: «мы всегда…», «мы никогда не…», «мы верим…» и так далее. Следующим шагом важно оценить нынешнее положение дел. Знают ли сотрудники об основных корпоративных ценностях? Разделяют ли их?

Полезно придумать традиции, которые помогут сплотить сотрудников. Это могут быть общие собрания или празднование важных для компании дат.

Далее необходимо сформулировать простые правила поведения, которые будут однозначно трактоваться всеми сотрудниками. Например, в компании Netflix подчинённые могут критиковать руководителей, а в авиакомпании Virgin сотрудники могут брать внеплановые выходные. Важно, чтобы в команде был человек, который может служить ролевой моделью и влиять на внутренний климат. Возможно, на такую роль подойдёт сотрудник с психологическим образованием.

Чтобы система корпоративной культуры оставалась в равновесии, важно принимать на работу людей, которые разделяют ценности компании. Если в коллектив придёт профессионал, который не согласен с принятыми правилами, он не сможет полностью раскрыть свой потенциал и принести пользу бизнесу. Например, руководство Starbucks придерживается правила, что каждый сотрудник сперва личность, а уже потом работник. Поэтому работа над личностным ростом команды не менее важна, чем профессиональное развитие.

Важно постоянно поддерживать корпоративную культуру. Например, если одной из ценностей компании является постоянное развитие, нужно регулярно проводить обучающие курсы и награждать лучших учеников.

Упростить и автоматизировать часть задач по созданию корпоративной культуры помогают платформы LMS (системы управления обучением). На них можно загрузить документы и презентации, в которых прописаны цели и правила компании. Здесь же можно создать курсы для новых сотрудников, чтобы быстрее ввести их в курс дела. Руководитель может публиковать новости компании в LMS, снимая видео и создавая посты в своём телефоне. А для обратной связи есть опросы и конкурсы. Также на многих платформах предусмотрена возможность поощрять успешных сотрудников. Например, в Эквио есть Клуб привилегий — корпоративный онлайн-магазин, где сотрудники обменивают накопленные баллы на полезные бонусы.


Корпоративная культура — это то, что привлечёт профессионалов и удержит их рядом с вами, что бы ни происходило. Изменив её, можно повысить производительность труда и улучшить имидж компании. Поэтому важно не отдавать создание и развитие корпоративной культуры на волю случая. Транслируйте ценности, в которые верите, и вы привлечёте близких по духу единомышленников, которые станут основой успеха вашего бизнеса.


Источники

  1. Зверева Татьяна Владимировна Функции корпоративной культуры // ИВД. 2009. №3
  2. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 — № 12
  3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер, 2002

Комментарии

Смотрите также

Оставьте заявку
на онлайн-демо