Оставьте заявку на демонстрацию возможностей продукта
Эксперт Елена Денисова
  • Руководитель группы методологии дистанционного обучения Банка ВТБ.
  • Эксперт по настройке бизнес-команд по сотруднической технологии Organizational ZOO.
  • Бизнес-практик и доцент кафедры "Бизнес-информатика" в Финансовом университете при правительстве РФ.

План развития сотрудника

Управление развитием персонала до сих пор остаётся больной темой для HR-специалистов. Как составлять план развития сотрудника? Что включать в индивидуальный план развития сотрудника (ИПР)? Как измерить и проверить hard skills и soft skills сотрудника на испытательном сроке? Нужно ли продолжать обучать и тестировать сотрудника после испытательного срока? А что делать с адаптацией и обучением персонала при переходе на новую должность? Эти и другие вопросы развития персонала разные компании решают по-разному.

Планирование развития персонала

Индивидуальный план развития сотрудника — кроссфункциональный инструмент, который нужен всем, поэтому когда я говорю "сотрудник", я подразумеваю и новый, и уже работающий сотрудник.

На любом этапе развития и адаптации персонала ИПР — это один из основных инструментов для адаптации нового сотрудника. Когда работающий сотрудник переходит на новую должность и
  • перемещается по вертикали (развивается, переходит на управленческие уровни в организации),
  • по горизонтали (меняет специальность и переходит из одной функции в другую)
  • или даже по диагонали,
он по сути идёт по новому пути и получает новые знания. В этом случае мы можем сказать, что имеем дело с новым сотрудником.

Индивидуальный план развития очень нужен и при онбординге. Помимо очевидных причин, после испытательного срока ИПР можно использовать как юридический документ. Для этого подписанный новым сотрудником и его руководителем индивидуальный план развития до вступления должность отправляют HR-специалистам.

Сотрудник на испытательном сроке и после него

Часто бывает, что организация нацелена на вход, на приём и адаптацию новых сотрудников, их удержание. После прохождения испытательного, а тем более через год, ресурсов на развитие персонала не хватает: сотрудник свой, зачем им заниматься. Так, сотрудник, приходя на новое место, вынужден сам встраиваться, обучаться, развиваться, находить какие-то источники.

Следующая серьезная проблема — развитие сотрудника при переходе с уровня специалист на управленческий уровень, на первый уровень руководителя. Часто руководитель становится руководителем уже после того, как его назначили. Это самый яркий пример отсутствия систематизированной работы с развитием персонала, поэтому давайте обратимся к этому сценарию. Если сотрудник сам не разберётся, мы теряем хорошего специалиста и не получаем хорошего руководителя. В итоге сотрудник вынужден покинуть компанию, потому что на понижение он уже не согласен. Очевидно, возврат к старой должности не очень хорошо выглядит для карьеры и развития. В этой компании у него фактически карьера завершена. Со всех сторон получаем негатив. Причина — отсутствие подготовки людей к переходу от одной функции к другой, с одного управленческого уровня на другой.
Индивидуальный план развития: до или после перехода на должность?
При чём тут индивидуальный план развития? Хороший ИПР включает в себя и обучающий этап, и выполнение рабочих задач, и тестирование человека на способность решения новых задач. Есть до сих пор споры, вставлять ИПР до перехода на должность или после. Я считаю более гуманным и целесообразным включать ИПР до назначения на новую должность. Как и с новичками, есть испытательный срок. Другой вопрос, что испытательный срок закреплён трудовым законодательством, а при переходе работающих сотрудников внутри компании могут быть внутренние соглашения и нормативы.

Когда человек претендует на новую должность, в плане развития персонала будет подготовка и проверка сотрудника (способен ли, может ли). Это проверка не только по функциональным знаниям (hard skills), но и по ценностным вещам (soft skills). Сотрудник может идеально знать, как работать в Excel и выполнять рабочие задачи, но не подходить в поведенческом и управленческом планах.
План развития персонала. Цели, задачи, участники
Надеюсь, важность и критичность вопроса внедрения ИПР я обосновала. Поехали дальше. Понять участников проектов и грамотно распределить роли, а значит, ответственность, — первостепенная задача при составлении ИПР. Для начала нужно сформулировать ответы на следующие вопросы:
1
Каковы цели подключения ИПР? Когда это необходимо сделать и почему?
2
Что включает в себя ИПР, какие инструменты можно использовать?
3
Надо ли подключать ИПР всем сотрудникам? Нужно ли это делать массово и какие процессы обязательно включить?
4
Если история с массовыми специальностями, нужно решить и вопрос автоматизации.
Если на эти блоки вопросов ответы найдены, нужно перейти к конкретике.
  • Кто методолог и эксперты.
  • Кто пользуется ИПР.
  • Целевая аудитория продукта.
  • Кто контролирует ИПР.
  • Кто сопровождает, обновляет ИПР и его процедуры.
  • Кто занимается пиаром. Внутренние коммуникации: кто будет объяснять, что такое ИПР и зачем он нужен.
Индивидуальный план развития. Варианты
Есть как минимум три варианта индивидуального плана развития сотрудника.
1
Типовой ИПР
Это зафиксированный, жёсткий план под функции, например, продажи. Подходит для специальностей, где, грубо говоря, гайку сделал — молодец.
2
Редактируемый ИПР
Задачи сотрудника могут корректироваться в процессе профессионального развития сотрудника.
3
Гибкая система
Данный вариант характерен для управленческих уровней. Каждый раз ИПР строится заново, и нет жёстких пойнтов. В системе есть канва (куда относится руководитель и подчинённый, возможность создать задачу) и правила заполнения.
В случае с творческими профессиями — программисты, дизайнеры, разработчики продуктов — регламентировать работу сложно. "Зацементировать" задачи, кроме владения информацией о компании и её ценностях, не получится.

Решение: сделать перечень обязательных регламентируемых задач, где есть измерители и конкретные сроки. Часть задач обсуждать с руководителем сотрудника, вносить в систему и проверять после испытательного срока.
    Индивидуальный план развития. Рисовать от руки или автоматизировать?
    Существует два подхода:
    1
    Кустарный
    Простой план в Excel или даже на бумаге от руки, который руководители вместе с сотрудником формируют на входе и куда включают всё от списка курсов до задач. Первый ИПР, который я видела в своей жизни, – это документ Word, который распечатали и в котором были указаны пункты для выполнения за испытательный срок. Указывалась задача, какой результат мы хотим и сроки. Лист мы подписывали, скан отправлялся в отдел кадров. В конце испытательного срока руководитель ставил пометки выполнено или нет, удовлетворительно или нет. Это своеобразный инструмент подстраховки для работодателя.
    2
    Автоматизированный
    На другом конце ИПР — это полная автоматизированная система, где у каждой функции, должности сотрудников компании указан перечень типовых задач и курсов, которые он должен пройти. Такой индивидуальный план развития выполнен полностью в электронном формате и назначается сотруднику. К ИПР имеют доступ руководитель, сотрудник, наставник (или человек, который курирует). В итоге это целая система согласований, где и сотрудник может внести какие-то задачи, где есть календарный план. Каждый шаг курируется, выдаётся обратная связь, то есть это не просто листочек со списком задач, которые потом проверяются выполнил/не выполнил, а целая система. На таком плане развития строится сам процесс адаптации.
    Адаптация сотрудников в больших количествах
    Для кого актуально использовать второй путь? Сейчас у нас есть мобильные инструменты, например "Эквио", но в целом не каждая компания может себе позволить внедрение автоматизированной системы.

    Если компания крупная и стабильная на рынке, не малый и не микробизнес, как только в компании появляется HR и задача развития сотрудников, тут же встает задача онбординга и адаптации персонала, а через полгода-год — вопрос формирования плана развития. Это разумно и удобно: не на коленке делать, а выстроить систему, которая высвободит ресурс. Когда приём не трех человек в год, а сотни и тысячи, неразумно каждый раз работать с каждым конкретным сотрудником. Типовой индивидуальный план развития для продавцов, складских рабочих, курьеров – для массовых позиций – становится палочкой-выручалочкой. И это уже норма, мне кажется, для компаний от ста человек.
    Формирование плана развития. Содержание
    Традиционно считается, что развитие сотрудников, адаптация, сопровождение, – это HR-функция. При этом я учла бы тот факт, что львиная доля ИПР – это знания и необходимые навыки сотрудника по своей специальности, которые надо либо проверить, либо приобрести за какой-то период. Что он должен делать, зачем и с кем взаимодействовать — информация, которая есть в ИПР.

    В каждом ИПР, неважно, для новых или переходящих на новую позицию сотрудников, должно быть три блока:
    1
    Целеполагание и понимание значения, мотивация. Зачем эта функция, должность, куда сотрудник переходит или на которую претендует, в чем её важность, его место в организации.
    2
    Сама функция, должностная инструкция. Что конкретно он должен знать, уметь делать, каким образом.
    3
    Образ сотрудника, насколько он подходит для позиции в поведенческом плане. Взаимодействие и ценности. Коммуникации и soft skills. С кем и как он должен взаимодействовать.
    Hard skills и soft skills
    Давайте я на примерах объясню, как работают эти три блока "начинки" индивидуального блока развития.
    Продавец, у которого 90% коммуникации, и тестировщик, который работает с программами, – это разные уровни взаимодействия и разные поведенческие компетенции, которые у продавца обязательно нужно проверять, а у тестировщика – нет. Тестировщик – это функции и hard skills, практические знания. Продавцу же мало знать практику, работать с ПО – нужно уметь свободно и открыто общаться с людьми. По второму блоку человек проходит, а по третьему – не проходит.
    Пример из практики

    В представлении обывателей юристы – это закрытые, сложные в общении люди, которые говорят по букве закона и статьями. Работая в компании "Европлан", я должна была адаптировать развитие и обучение персонала под разных юристов. Выяснилось, что и юристы бывают разные. Есть те, кто заполняет бумаги, кадровики, например. Они должны заполнить договоры, соглашения, справки для своих клиентов. Если же юрист ходит в суд и должен отстаивать интересы компании, он должен быть харизматичным, интересным, уметь нравиться, завоевывать симпатию судьи, присяжных, быть хорошим переговорщиком. Уже на этом уровне мы видим разные личностные компетенции, которые без понимания самой функции HR-сотрудник не может назвать.
    В поведенческом плане важно, делать ли работу в одиночку или в команде. Часто бывает так, что сотрудник — прекрасный специалист, прекрасно коммуницирует со всеми, но работает один. А если это проектная деятельность, сотруднику нужно уметь договариваться, искать компромиссы, в чём-то уступать. Если мы не вводим в ИПР ценностные и поведенческие проверки, на выходе будет провал. Не командный игрок не сможет работать, хотя он отличный специалист.
    Управление развитием персонала. HR или бизнес?
    Возвращаемся к бесконечно сложному вопросу наполнения блоков ИПР. Я считаю, что неразумно полностью отдавать наполнение плана развития на откуп HR-специалистам. Добавлю к уже озвученным ещё аргументов.

    • Ценностные вещи, знания о миссии и стратегии компании составляют не более 10% от всего ИПР. Информация о самой функции – это 90% индивидуального плана развития, из которых 70% – это hard skills, сами знания, навыки, процессы, инструменты, а 20% – soft skills, то есть поведенческие вещи, за которые может отвечать эксперт по коммуникациям, если он существует, либо HR. Основной фокус наводит владелец функции. Только бизнес и производство могут сказать, какие личностные характеристики важны для выполнения задач. Никакой психолог и HR не может сказать, каким должен быть тот или иной специалист.

    • В крупной компании по моему опыту 180-200 функций, а в каждой функции еще много подфункций. Юридический отдел – это функция, но в нем может быть 10 подфункций, которые заметно отличаются друг от друга. Разобраться HR-специалисту по всех этих функциях невозможно.
    Методология обучения
    HR-менеджер или сотрудник, который занимается обучением и развитием персонала, должен отвечать за методологию индивидуального плана развития, выстраивать его структуру, указывать периоды, соотношение блоков, как правильно упаковать информацию.

    HR-специалист должен помочь бизнес-экспертам самостоятельно заполнять индивидуальный план развития персонала. Так, HR создаёт канву и правила заполнения. Давайте приведу пример с вышиванием крестиком: есть канва, рисунок, нитки и иголка. HR-отдел показывает, как делать стежки, при этом достаточно 1-3 стежков, чтобы коллеги смогли повторить и продолжить. Дальше работа HR-специалиста – проверить структуру и логику заполнения.
    Индивидуальный план развития. Типичные ошибки
    Не в каждой компании HR и обучение соединяют, но допустим, функция обучения включена в HR. Какие типичные ошибки HR-специалистов встречаются на практике?
    1
    Берут на себя роль держателя и создателя ИПР и стараются всё делать руками. Происходит это, когда нет методики: мне проще самому. Не видят канвы, стежков.
    Понимаешь принцип заполнения ИПР и можешь объяснить другому – это уже уровень владения методологией и возможность масштабировать план развития персонала. Тогда HR-специалисту не надо много ресурсов для выстраивания системы обучения и адаптация персонала.
    2
    Не объясняют, зачем нужен индивидуальный план развития, для кого он и что даст сотрудникам.
    Такая ситуация характерна для сценария, когда HR-специалист получил задачу внедрения ИПР от бизнеса, но не знает, зачем ему эту задачу поручили. Он видит атрибутику индивидуального плана развития (некая табличка с должностью), но не понимает методику и влияние результатов обучения на бизнес.
    3
    Не проводят фокус-группы
    А фокус-группа обязательна, и входить в неё должны HR-сотрудники, представители ключевых функций (из тех, кто будет использовать ИПР) и кто-нибудь из руководства. Если компания большая, больше 5 тыс. чел, то нужно привлечь хотя бы руководителей филиалов или крупных департаментов.
    Как видите, перед внедрением индивидуального плана развития HR-специалисту нужно проделать серьёзную работу: овладеть методологией, разобраться в нюансах, ответить себе и коллегам, зачем нужен ИПР и как он будет функционировать, увлечь коллег идеей участия в проекте. Точно, что такие инвестиции времени и сил окупаются: с налаженной системой развитие персонала проходит гладко и эффективно.
    Оставьте заявку на
    онлайн-демонстрацию
    Покажем, какие задачи решает платформа в вашем бизнесе
    Найдём точки роста и посчитаем вашу выгоду
    Покажем кейсы наших клиентов из вашей или схожей отрасли
    Оставьте заявку на демонстрацию возможностей продукта